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伴隨著國有大行重心下沉和各大商業(yè)銀行紛紛入駐，“電氣島”揚中本土的小微企業(yè)金融市場競爭變得越發(fā)激烈。作為本土銀行，揚中農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)變思想，整合資源，把握住本土優(yōu)勢，堅持做小做散，走出具有農(nóng)商行特色的破局之路。開展“追光者”計劃，加強人才梯隊建設(shè)，是該行推動改革轉(zhuǎn)型作出的重要答卷。
認清現(xiàn)狀，主動作為，及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)發(fā)展理念。揚中市民相對富裕程度較高，80后、90后客群逐漸發(fā)展為核心群體，這類客群對銀行的服務(wù)體驗要求越來越高。同時隨著電子銀行產(chǎn)品和移動支付業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，原來的柜面服務(wù)模式及運行體系也已悄然發(fā)生改變，非現(xiàn)場渠道逐漸成為主流業(yè)務(wù)場景，新的市場需求給該行帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。一是加大場景建設(shè)，探索多渠道的獲客模式，線下通過社區(qū)銀行和線下體驗館建設(shè)，線上通過互金平臺和微信小程序，切入客戶的生活應(yīng)用場景，圍繞客戶核心展開場景特色化更新，將獲客端口前移，打造多業(yè)態(tài)獲客系統(tǒng)。二是加強科技引領(lǐng)，合理運用大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)精準獲客、精準營銷，不斷提高運營效率、降低營銷成本。通過強大的科技平臺支撐，將“數(shù)字資產(chǎn)”運用于客戶、人員和風控全領(lǐng)域。三是加深跨界合作，通過跨界合作交流，不斷加速產(chǎn)品創(chuàng)新，以創(chuàng)新推動業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)驅(qū)動發(fā)展，讓周邊資源進入體內(nèi)循環(huán)。
初心不改，細化立項，序時跟進大零售轉(zhuǎn)型。揚中農(nóng)商銀行作為“土生土長”的本土銀行一直以做揚中人民自己的銀行為初心。實現(xiàn)大零售轉(zhuǎn)型的初衷也是在于要充分利用區(qū)域人脈優(yōu)勢，打造出本土零售金融圈，不斷設(shè)計出適合全市人民的產(chǎn)品，提供金融到家一站式金融服務(wù)，打造“有溫度”的隨身管家，讓全市人民都能夠享有專屬金融顧問服務(wù)，實現(xiàn)市民、企業(yè)、銀行三方共贏。該行大零售轉(zhuǎn)型啟動大會定于6月初召開，6月中旬確定立項，按日規(guī)劃項目內(nèi)容，每周不定期進行評價和互動，深入推進具體項目達成。經(jīng)過總行多位領(lǐng)導(dǎo)夜以繼日的思想碰撞，大零售轉(zhuǎn)型之路正式拉開序幕。第一步就是通過三個月的“追光者”實戰(zhàn)，讓每一個參與者既能快速提升自我，不斷提升知識、能力和業(yè)務(wù)技能，又能為全行轉(zhuǎn)型的持續(xù)開展奠定人才基礎(chǔ)，推動改革轉(zhuǎn)型道路探索。組織賦能，自我提升，不斷打造干事創(chuàng)業(yè)氛圍。“追光者”人才培養(yǎng)計劃突破了組織直接提拔的固有模式，提供了更多人才進步的可能性，從思想上和行動上極大地增強了全行員工干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情，從組織賦能和個人提升兩方面讓全行“揚帆文化”迭代更新得比原來更有生命力。
組織賦能是以項目成功與否來評價人才素養(yǎng)，通過具體課題實戰(zhàn)演練來判斷人才價值，更多考驗員工的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力，避免閉門造車和紙上談兵；個人提升是以在項目中所做的努力進行自我評價，通過每日省思表形成個人畫像，以人才梯隊建設(shè)推進全行業(yè)務(wù)發(fā)展，達到“并駕齊驅(qū)，一轂統(tǒng)輻”之效。“追光者”計劃通過充分的市場調(diào)研、探討和實踐，再從實用性方面考慮課題研究和立項，將員工自身的專業(yè)性貫穿于“開始—執(zhí)行—閉環(huán)—復(fù)盤—提升”全過程。通過發(fā)現(xiàn)全行業(yè)務(wù)發(fā)展的痛點和難點，重點培養(yǎng)員工調(diào)動全員積極性集中力量解決某一個問題的能力。集“追光者”的智慧，以小項目的落地、階段性能力的提升來支撐大目標的達成，將“小而美”做到極致，改變?nèi)懈墒聞?chuàng)業(yè)的氛圍，走出專屬于揚中農(nóng)商銀行的逆勢破局之道。
“追光者”行動作為揚中農(nóng)商銀行大零售轉(zhuǎn)型邁出的第一步，既是全行能否順利實現(xiàn)大零售轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，又是全行人才梯隊建設(shè)和全員素質(zhì)提升的重要渠道，更是該行企業(yè)文化重新鍛造打磨提煉的一種途徑，該行將借此機會實現(xiàn)“彎道超車”。
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